商超 卖场 便利店 社区店 未来零售实体业态谁主沉浮

　　小业态门店生命力旺盛

　　目前，在全国范围内，门店越开越小的情况已经不是一个特殊现象，俨然成为一道不可阻挡的趋势，包括大润发旗下的喜士多、永辉旗下的永辉优选、步步高集团旗下的汇米巴、乐城超市旗下的生鲜传奇、金好来旗下的厨鲜生、冠超市的社区店、新华都旗下的邻聚生活超市等面积均在500平方米到1000平方米之间。相比大卖场模式，过去两年500平方米到1000平方米左右的门店以其强大的生命力在市场中取得了良好的业绩。

　　零售业态出现“500平现象”

　　有专家表示，未来的零售业态就是以“小业态”“社区商业”为主，在电子商务浪潮中，“小型社区店”一定会越来越受欢迎。在这种小业态的含义里，包含了便利店，例如7-11、罗森，国内品牌全时、好邻居等；社区超市、社区生鲜加强型便利超市，例如生鲜传奇、厨鲜生；专业店，例如良品铺子、乐大嘴零食等。中国现阶段除了北上广深以外更多的是社区超市，小业态产生、成长、成熟恰恰符合了个性化和定制化的需求。

    在“小业态”的基础之上，全国商业所呈现出的“500平现象”是取门店面积在500平方米为平均值，面积大小在此平均线上下分别延伸。通过精心挑选出适合目标客群需要的商品，服务更加贴近消费者，“小业态”能够在最短的距离实现最便捷的一站式购物需求。

    此外，“500平现象”的社区服务半径在500米左右。对于“500平现象”门店来说，便利将是第一要素，能够满足个性化需求是其最大的优势。

　　社区商业未来最受欢迎

    由于近年来消费者消费习惯的改变，小型门店的便利性贴合了消费者意愿。消费者可以在自家楼下的小店一站式解决所有生活必需的问题，社区商业有望成为未来最受欢迎的业态。例如，年轻消费者下班后在小区门口的小店解决晚餐问题，解决了晚餐后，还可以把电费给交了，顺便给地铁公交卡充值等。再加上小业态的运营相对大店来说比较灵活，特别是未来的商业模式会朝着个性化、定制化方向延伸，小业态就发挥了重要的作用。

    专业人士认为，小业态发展前景广阔，比标准店小，比便利店大，但是这种类型的小店更需要注重生鲜品类与休闲品类，更加贴近顾客。

　　小业态门店生命力旺盛

    未来面积比较小的门店、便利店和专业店将在市场环境中更加具有旺盛的生命力，这是基于生鲜传奇的成功基础之上的判断。生鲜传奇以300平方米小店日销售额达到3万元的业绩，让乐城超市找到了转型的突破口，也在业界刮起一阵“小业态”之风。

    无独有偶，以三线城市为主要目标消费市场的金好来超市也开始转型升级，从2015年11月开始，金好来开启了河南省巩义市第一家以300平方米为主的生鲜便利超市，并且复制速度很快，服务500米以内的消费人群。这种小业态门店的竞争力和密集开店的速度，要求门店对商品有精准的管控。依靠厨鲜生，金好来超市成功从巩义市逆势攻占郑州市场，也成为自下而上逆袭的典范。

    在一、二线城市，交通网络复杂增加了消费者出行的时间成本，冠超市会密集布局生鲜加强型的社区超市，服务于周边500米范围内的顾客群体。冠超市的定位面积是以500米为半径，辐射到周边3000户到5000户的居民，能够满足居民80%的生活所需，居民通常会把这种社区店当成日常基础所需的购买场所。这家店3年前就开始做这样的尝试，目前已经开到了5家，只有500多平方米的经营面积，每天却有8—10万元的销售额，可见这种探索模式是正确的。目前，冠超市比较可取的做法是采用“一家大店加两到三家小店”的模式进行复制和扩张。

　　门店形态应适合目标消费者

    然而，“500平现象”之下，并不意味着只是压缩门店面积。商品品质和购物环境以及人员的管理、现场管控等，如果依然停留在大卖场模式之上的某种“治标不治本”的状态，对于这种变革俨然是一种失败。

    店面装修的漂亮固然重要，但真正的核心是商品。在各家“500平门店”的经营理念中，“名品低价”是小业态门店取胜的法宝，不管门店面积如何变化，商品始终是第一生产力。因此，门店越小对于商品的要求就越高，考验也就越大。

    门店面积大与小各有优势和劣势，对于500平方米至1000平方米门店，门店面积太小，无法现场加工，厨房和操作间对于门店竞争力打造非常重要。上海城市超市总裁崔轶雄表示，门店太小就建不了厨房，无法通过主食厨房来讨好顾客，长此以往，顾客的黏性差，就没有前途，至少得有1000平方米的面积。

    一个企业也许需要对门店大小有标准化的要求，但是就全社会来说，各种面积大小的门店都需要。正所谓，任何一种商业模式并不只是单一的存在，市场多样化也对门店大小有着不同的要求。“500平现象”越来越成为行业的集中现象，它正在以其特有的优势进击，至于未来“500平现象”门店是否是行业最具竞争力的门店模式，只有在探索中不断去检验。来源：《今日零售》  

　　便利店逆势崛起

　　目前零售业最受关注的事情之一莫过于永辉要开便利店，名为“永辉优选”。据悉，2017年永辉预计将在重庆主城各大社区开20家左右便利店，目前已经开业4家门店，其中江北区3家，渝北区1家。

    近年来，在电商冲击、成本上升、模式老化的形势下，实体零售业一直处在艰难转型的寒冬。然而，“小而美”的便利店却在逆势崛起，给低迷的零售业带来一抹亮色。

　　便利店成为热宠 大卖场销量下滑

　　管理咨询公司贝恩和凯度消费者指数连续第5年发布的《如何把握双速前行中的中国购物者——2016年中国购物者报告，系列二》显示，2016年上半年线下快消品放缓至1.5%，且销量呈现负增长。但线下零售并非全军覆没，作为一种即买即走，并逐渐发展成为提供从票务到生活账单支付服务的一站式渠道，便利店的销售额与2014年同期相比增长了13%，其稳健增长与传统大卖场以及超市的萎靡不振形成了鲜明对比。

　　2015年底62家便利店企业合计门店数量为8.3万家，同比增长近1成。2016年便利店的渗透率(在被调查的总样本中,某一品类的产品使用或拥有者的比例)也从2015年的32%上升到38%，比网购高3个百分点。

　　2016年8月的调查也显示，近四成的便利店销售总额同比增长10%以上，2016年保持良好发展态势。据相关预计，2016—2020年便利店业态销售额增速在8%—10%，增速显著高于其他业态。

　　“商品组合差异”造成二者销量差距

　　零售业态里，电商及便利店增长强劲，超市则面临增速放慢，而大卖场的销量甚至开始下滑，传统杂货店、大卖场、超市、小超市依然不见起色。传统杂货店和大卖场的增长率分别为-10.4%和-0.2%，超市、小超市增速放缓至4%。便利店等小型零售商、Easy家乐福便利店等新兴零售业态以及类似于屈臣氏的专卖店驱动了快速消费品行业的增长。

    除了年轻人的喜爱和追捧，差异化的精选商品也是便利店快速增长的原因，差异化的精选商品即便利店与超市的商品组合有所区别，可与大型商超、百货店形成差异化竞争。一方面便利店目标是中高收入人群，另一方面盈利的方式在于商品本身配置。

    便利店受制于经营面积及盈利方式的限制，在商品品类选择中放弃“大而全”的大卖场式做法，缩小商品经营范围，保留“高毛利、高周转”的品类。除了鲜食、酒类，很多造型可爱、单价较高的糖果类商品只能在便利店看到。还有一些便利店自有品牌的小零食，如包着巧克力的跳跳糖、海苔芝士卷、鱿鱼细丝等，很难在普通商场、超市和大卖场看到。这些商品的毛利率普遍较高，成为了继鲜食之后新的赢利点。

    同时，便利店缩减了商品数量，主要由于经营面积在100至150平方米左右，相较大卖场而言面积较小，便利店会为目标客群精选优质商品，减少同类商品数量。超市一般经营单品数在10000件以上，而便利店如全时只经营3000件左右的单品，国外7-11经营单品数更少，仅在2600件左右。来源：财经网  

　　生鲜经营五大模式

　　零售卖场中，生鲜是大卖场差异化的最好体现，也是市场竞争的主战场。这是由于生鲜商品的特性决定的。

　　首先，生鲜商品“鲜”字当头，对于品质中的“新鲜”要求很高；其次，生鲜商品多为民生必需品，价格敏感度高；第三，生鲜商品多为初级农产品，商品规格不明确，标准化程度很低；第四，对于生鲜现场加工品(如熟食、面点、烘焙等)，卫生、安全、品质、口味要求都很高；第五，生鲜商品种类繁多，且多受季节、气候、产地、工艺、储运条件、陈列包装影响很大，因此对经营者专业度要求很高。

    由于对生鲜商品的认识和掌控力不同，在生鲜经营中，不同的零售商在经营模式上会采用不同经营模式。主要有：

    联营模式  联营模式是指由零售商向供应商订购商品，由零售商负责销售并按照一定比例抽取销售提成的经营模式。此模式下供应商往往会被要求提供一定数量的导购人员协助销售。经营中产生的商品损耗往往是由供应商承担。联营模式实际上就是一种初级的自营模式。联营模式卖场风险较低，和供应商共担风险，共享利润。但经营上自主性不强，业绩成长性受制于供应商的经营管理能力；利润贡献度不高、卖场自身管理能力不强或供应商具有很强的专业性。初期大卖场更多的采用此种模式经营，但随着卖场专业性和管理能力的不断提高，逐渐有更多的大卖场开始改变模式。

    自营模式  所谓自营简单说就是买断式经营(或有可退货约定)，是指零售商以购销合同采购商品或原料，经过员工的加工、包装或直接确定商品销售价格后，自行销售给顾客的经营方式。这种方式下，零售商赚取的是进销货差价，或者原料及加工品的进销差价。当然也自行承担经营费用和损耗。自营模式自主决定售价，对商品有较强掌控力，商品利润贡献也相对较高。但同时经营风险较高，需要较强的系统管理能力和商品专业能力。如许多卖场的冻品类、干货类等。

    直采自营模式  所谓直采就是指零售商的采购人员直接到产地(种植基地、养殖基地)、生产企业、指定的农业合作社、协会等组织以现款现货形式或购销合同形式进行的商品采购。直采从本质上讲是指源头采购，也是目前大家提及较多的买手制。区域性或单店的直采就是地采，跨区域进行的集中采购简称集采。所以地采和集采是直采的两种形式。采用直采形式的零售商往往会采用自营的经营模式，这也是高层次的自营模式。直采自营模式源头采购，直接掌控商品进售价，使商品竞争力加强，同时也能贡献较好利润。直采自营模式经营风险高，需要专业买手制的实施和很强的物流系统支持，同时门店也有很强的管理能力和商品专业能力。如永辉的蔬菜、水产；大润发的蔬菜、水果等。

    专柜模式  专柜模式是指由零售商提供销售场地和部分设备，供应商在符合零售商相关监管条件下，自行安排商品和人员进行经营；零售商按照合同约定收取一定比例的销售提成或租金的经营模式。此种模式下，供应商承担人员工资及商品损耗。专柜模式风险低，按销售固定提成。但对商品和价格管控力不强，业绩主要依赖于专柜厂商的能力，有良好合作意愿的优质供应商是前提。如多数卖场的豆制品销售柜台。

    店中店模式  店中店模式实际上是专柜模式的延伸，指的是供应商按照自己品牌形象店的需要，独立对零售商提供的场地进行装修改造，并用专柜模式进行类似专卖店的经营模式。店中店模式往往应用于一些知名品牌。店中店通过知名品牌提升卖场影响力，风险低，按销售固定提成。由于是知名品牌，利润贡献度低，有良好合作意愿的知名品牌供应商是前提。如大润发的熟食“留夫鸭”。

    随着零售业的不断进步和发展，零售业者的采购能力、管理能力和门店的执行能力都得到了很大的提高，经营模式也应该向高一级的模式转换，这样才能够在激烈的市场竞争中处于不败之地。来源：商联专栏  

　　营采合一  营采分离  源头采购

　　三大商业模式互不雷同

　　家乐福模式

　　家乐福是本土化最成功的外资大卖场，主要盈利方式是产品前台毛利即产品供价与零售价的差价顺差毛利，另外还有条码费、堆头费、DM费等后台毛利，家乐福采取的是营采合一的经营方式，营采合一的最大特点是灵活多变，对各个店授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。同时，因为权利的过度集中和放开，易助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。

　　沃尔玛模式

　　沃尔玛通过资本运作收购了好好多，成为中国门店最多的卖场，大大提高了规模经济，降低了采购成本，沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法，即营采分离，商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收3000元的店庆费, 不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即降低厂商的商品价值。

　　大润发模式

　　低价是大卖场的核心优势，为了保持产品低价，大润发大胆采取“买断”策略，大米、鸡蛋、水果等尽量通过从供应端厂商大批量采购来降低成本。为了供应水蜜桃，大润发包下江苏无锡产地的整座山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源。大润发的这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，让利消费者，保持竞争力。一般的零售企业，采购休闲食品类的瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等表层的东西。而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本和竞争的优势与劣势所在，所以往往能够选择到虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售奇迹。来源：中亿财经网